К постоянным расходам как правило относят арендную плату, амортизационные расходы, зарплата управленческого состава и другие. Таким образом, к постоянным расходам относятся расходы на которые предприятие не можем влиять.
Конечно, четкого различия между некоторыми постоянными и переменными расходами нет, они часто перетекают друг в друга. Например, те же затраты на оплату управленческого состава или затраты на электричество, они при определенных условиях могут стать как постоянными так и переменными. Это так называемые условно-постоянные и условно-переменные расходы.
Руководителю нужно контролировать сметы постоянных и переменных расходов для увеличения прибыли предприятия. Цель анализа безубыточности – это определить критический объем производства или продаж, при котором не будет ни прибыли, ни убытков. В точке безубыточности прибыль и рентабельность
равны нулю.
Объем продаж или производства в точке безубыточности носит название критического или минимального. Знание минимального объема продаж позволит предприятию ежедневно контролировать величину полученной прибыли без дополнительных финансовых расчетов. Построение графика безубыточности можно посмотреть на примере в эксель.
С помощью такого графика можно быстро получить довольно точный прогноз основных показателей деятельности предприятия и принять какие-то административные решения для исправления ситуации. По горизонтальной оси откладывается объем производства в единицах изделий или в процентах использования производственной мощности, а по вертикальной – затраты постоянные и переменные на производство и доход. Точка пересечения линий выручки и валовых затрат представляет собой точку безубыточности.
Точка безубыточности может быть определена и аналитическим методом. Если мы считаем, что выручка равна сумме прибыли предприятия и постоянных и переменных затрат. Таким образом, если прибыль в точке безубыточности равна нулю, то выручка предприятия в критической точке равна сумме постоянных и переменных затрат. И далее, путем логических рассуждений получаем, что критический объем производства услуг (товара) равен отношению постоянных расходов к разнице между ценой продажи товара (услуги) и переменных расходов, приходящихся на единицу продукции. V – критический объем производства продукции; Рп – расходы постоянные; Рпер – расходы переменные, приходящиеся на единицу продукции; Ц – цена продажи товара, услуги.
V=Рп/(Ц-Рпер)
Приведенный расчет критического объема продаж подходит для торговых предприятий, которые торгуют каким-то одним – двумя товарами. Так как, когда идет торговля большим количеством продуктов или товаров, а также в бизнесе услуг выделить переменные затраты, приходящиеся на какой-то определенный вид товара, услуги, практически не возможно. Поэтому в этом случае используются другие возможности.
Размер общей рентабельности бизнеса различается в зависимости от отрасли. Например, для торговли нормально 20 – 30%, банки зарабатывают 100%, наши машиностроительные заводы 2 -3%, пищевая промышленность от 10 до 15%, легкая до 10%. В примере приведен бизнес-план на примере производства сыра, рентабельность бизнеса составила 14%. Таким образом, размер критического объема продаж можно вести из принятой нами общей рентабельности бизнеса.
Пример. Мы установили для нашего бизнеса рентабельность равную 40%. Постоянные затраты в месяц 400000 рублей, средняя цена нашей услуги составит 5000 рублей. Тогда средний объем продаж будет равен 400000/40%= 1000000/5000=200 Таким образом, мы получаем, что в месяц компания должна оказать услуги 200 человек. Зная предельный (критический) объем продаж всегда можно посчитать запас финансовой прочности предприятия, который равен процентному отношению разницы текущего объема продаж и предельного объема к текущему объему продаж. Таким образом, полученный результат покажет, на сколько процентов может быть уменьшен объем продаж, как предприятие начнет нести убытки.